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依靠“品牌、资本、文化”三大战略杠杆，着眼于培育新的经济增长点, 形成了以白酒经营为核心业务，以金融、葡萄酒等为新兴业务，以循环经济等为种子业务的战略构架, 产业布局趋于合理，各业务之间逐步形成相互支撑、优势互补的良好局面。
◆ 进军金融产业，驱动集团产融一体化。把金融产业培育成为驱动集团发展的“两个轮子”之一，推进集团产融一体化发展的战略业务定位，组建成立了财务公司、茅台建信（贵州）投资基金管理有限公司，设立了茅台建信（贵州）投资基金，投资贵州银行、贵阳银行等。集团产融一体化已具雏形。
◆ 上下延伸，推进纵向一体化。围绕酒业上下游，组建成立了申仁印务、循环经济产投公司、物流园区等子公司，增资控股珠海龙狮瓶盖、华曦玻璃等子公司，逐步进入了从原辅材料生产到酒糟等资源的循环开发利用。
◆ 横向扩展，丰富同心多元化。围绕“茅台”这颗“品牌心”，利用品牌价值外溢效应和战略适应性，加大横向扩展力度，相继组建成立了茅台文化旅游公司、茅台生态农业公司、茅台西藏“5100”水资源公司，收购了法国海马酒庄。
◆ 利用资本资源，探路非相关多元化，为集团的可持续发展培育新的战略增长点，进入了房地产、酒店、机场、教育等产业，开辟了新的创业点，为茅台的发展拓宽了道路。
◆ 梳理和重组原有业务，资源配置优化，出售了原茅台啤酒公司的绝大部分股权、注销或清算了厦门茅台贸易公司等13家原有子公司，实现了资源优化配置。
